일을 잘하기 위한 8가지 원리<일취월장> - 고영성·신영준 지음

일취월장 -  고영성.신영준 지음/로크미디어

<완벽한 공부법>과 함께 저의 인생 책이 되었어요. 어찌 이런 알짜배기 내용만 쏙쏙 넣어서 책으로 만드셨을까요. 이 두 책이 생각보다 많이 안 나가셨다고 유튜브 채널에서 들었는데, 고급 정보가 널리 퍼지지 않아서 다행인 건지(?)...

이 책 내용대로만 생각하고 살면 인생이 바뀔 것 같아요. 저도 저의 습관에 대해 관심이 많았던 중에 고영성 작가님과 신영준 박사님을 알게 되었어요. 그래서 계속 동기부여를 해나가면서 작심이일이던 제가 70일 넘게 26단어씩 매일 외우고 있어요. 물론 완벽하게 외운 건 아니에요. 일단 어떻게든 꾸준히 하는 습관을 들였다는 자체가 너무나 소중한 것 같아요. 계속 자신감이 붙어서 무얼 해도 습관으로 만들 수 있겠더라고요.

이 책은 일을 잘하기 위한 내용을 담았다고 하지만, 인생의 올바른 태도에 관한 책이기도 한 것 같아요. 저는 과거 무기력한 무임승차자인적도 있었고, 리더와는 거리가 있다고 생각했어요. 하지만 현재 제가 있는 조직이나 앞으로 어딜 가도 리더를 도맡아서 하는 사람으로 변모했어요. 고정형 사고방식이 아닌 성장형 사고방식을 믿으니까, 성격은 바뀔 수 있다고 믿으니까 리더도 자주 하다보니 늘고 익숙해지더라고요. 좋은 평가도 받게 되고요.

이 책이 500쪽이 넘지만 제 일과 중간이나 전후로 하루하루 꾸준히 읽으니 2주일만에 읽었어요. 삶에 동기부여가 되지 않는다면 읽어보시는 걸 추천해요. 구입하시는 게 부담되시면 도서관에도 있어용.

우리는 세상을 바꿀 혁신적 아이디어는 천재가 고요한 연구실에서 연구에 몰두하다가 번뜩이는 순간에 떠오르는 것으로 생각하는 경향이 강하다. 하지만 스티브 존슨은 그것은 매우 예외적인 사례라고 말한다. 그는 훌륭한 아이디어란 산호초, 도시, 웹으로 대표되는 혁신의 공간에서 창출된다고 주장한다. 즉 좋은 아이디어가 어디에서 오는지 제대로 알고 싶다면, 아이디어가 나오는 그 찰나의 순간을 떠올리기보다 혁신의 공간에서 이루어지는 전체 맥락을 봐야 한다는 것이다.

그렇다면 어떻게 산호초, 도시, 웹 같은 혁신의 공간을 만들 수 있을까? 다양성과 연결, 질보다는 양, 굴절적응, 결핍과 한계상황 등의 개념들이 충족될 수 있는 환경을 만들면 된다. 개인도 마찬가지다. 언급한 개념들을 지향하는 태도를 갖게 된다면 전보다 더 높은 창의성을 갖게 된다. - 227~228P

경제학자 파비안 발딩거Fabian Waldinger는 유대인 과학자 추방이 독일의 학문에 어떤 영향을 미쳤는지를 연구했다. 그리고 유대인이나 반체제 학자들을 쫓아낸 것이 전쟁 중 연구실이나 학과 사무실에 폭탄을 떨어뜨린 것보다 학문 발전에 더 큰 악영향을 미쳤다는 결과를 얻었다. 즉 순현주의에 사로잡힌 학과일수록 연구 실적이 형편없어진다는 것이다. 히틀러는 '앞으로 몇 년간은 과학 없이도 잘 해낼 것'이라고 말했지만, 결국 독일은 전쟁에서도 패했고, 한동안 독일 과학은 불구가 되어버렸다. 그리고 독일에서 쫓겨난 과학자들은 미국과 영국 등에서 과학 혁신을 이끄는 주역이 되었다. - 230P

다른 과학자들과 비교했을 때, 노벨상 수상자가 취미로 음악(악기 연주, 작곡, 지휘 등)을 할 확률은 2배, 미술(스케치, 유화, 판화, 조각 등)은 7배, 공예(목공, 기계, 전기, 유리 등)는 7.5배 글쓰기(시, 희곡, 소설, 단편, 에세이, 대중서)는 12배, 공연(연기, 무용, 마술)은 무려 22배나 높았다. 즉, 노벨상 수상자들은 다른 과학자들보다 더 많이 악기를 연주하고 더 많이 그림을 그렸으며 더 많이 기계를 만졌고 더 많이 글을 썼으며 더 많이 공연을 했다는 말이다. - 239~240P

이미 우리가 수차례 언급했듯이, 대중이 어떤 디자인의 상품을 좋아할지는 정확히 예측할 수 없다. 오르테가는 이 점을 역으로 이용해 예측이 필요 없는 시스템을 만든 것이다. 어떻게? 소비자에게 최대한 많은 디자인을 선보여 고객의 반응을 살핀 후, 반응이 없는 것은 빠르게 폐기하고, 반응이 좋은 것은 더 양상하되, 비슷한 콘셉트의 다른 옷들을 몇 종 추가하는 방식으로 말이다.

자라의 다지이너들은 1년에 무려 3만 개의 디자인을 만들고, 그중 1만8,000개가 고객들에게 선을 보인다. 대다수의 디자인이 소비자의 눈에 들지 않지만 워낙 많은 디자인을 선보이기 때문에 디자인 수가 적은 다른 회사에 비해 월등히 많은 히트 상품을 만들어낼 수 있었다. 심지어 저렴하기까지 하니 고객의 선택을 받는 건 당연한 일인지도 모르겠다.

오르테가는 알고 있었던 것 같다. 혁신은 질보다는 양에 의해 탄생되는 사실을. - 243~244P

드디어 문제가 풀렸다. 과연 어떤 감정이 공유 욕구를 더 자극할 것인가? 이는 내용의 문제가 아니었다. 내용이 부정적인지 긍정적인지에 상관 없이 '생리적 각성'을 불러일으키느냐 그렇지 않느냐에 달려 있는 것이다. 즉 각성 효과가 있을수록 우리는 공유를 더 많이 한다. 긍정적인 감정 중에서 경외심(감동)이나 흥분 혹은 유머 같은 경우는 각성 상태가 높은 감정이다. 당연히 공유 자극을 불러일으킨다. 하지만 만족감 같은 경우는 각성 상태가 낮은 감정이어서 오히려 공유 자극을 감소시킨다.

부정적인 감정 중에서는 분노와 불안이 각성 상태가 높다. 반대로 슬픔은 각성 상태가 낮다. 그래서 분노와 불안은 입소문을 부르지만 슬픔은 입을 닫게 만든다. 공유한다는 것은 또 다른 어떤 행동을 해야 하는 것인데 만족감이나 슬픔은 뭔가 해야겠다는  의욕을 오히려 감소시킨다. 따라서 공유가 촉발되지 못하고 입소문이 나지 않는 것이다.

마케팅 할 때 입소문을 내고 싶다면 대중에게 경외심, 감동, 흥분, 유머, 분노, 불안이란 감정을 불러일으켜야 한다. 만족감이나 슬픔은 오히려 입을 닫게 만들 수 있음을 잊지 말자. - 325~326P

조직은 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 3가지 동기를 극대화하는 것은 물론, 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성이라는 3가지 동기를 최소하하고 이를 보완함으로써 직원들을 몰입시켜 성과를 끌어올릴 수 있다. 조직의 리더들이 '타성'에 젖어 훌륭한 조직 문화를 만드는 데에 주저하고 소극적으로 대처한다면 비즈니스라는 전쟁터에서 승승장구하기 힘들 것이다. 변화하기 가장 좋은 때는 바로 지금이다. - 365P

분석 결과, 중요한 네 가지 패턴이 있음이 밝혀졌다. 첫째, 스타 애널리스트들은 이직을 하면 실적이 떨어진다. 이직 첫 해에 20퍼센트의 실적 하락을 보이고, 5년이 지난 뒤에도 과거의 영광을 되찾지 못한다는 것이 드러났다. 둘째, 이직한 새 팀의 실적도 떨어졌다. 스타 애널리스트가 오히려 팀워크를 망친 것이다. 셋째, 심지어 스타 애널리스트가 회사를 옮긴 후, 이직한 회사의 기업 가치가 떨어졌다.

지금까지 연급한 세 가지 패턴을 보면 스타플레이어의 영입은 회사로서 큰 실수를 하는 것임을 알 수 있다. 하지만 네 번째 패턴은 꼭 그렇지만은 않다는 것을 보여 준다. 스카우트 방식 중에 '리프트-아웃lift-out' 방식이 있다. 리프트-아웃은 한 개인이 아니라 팀 전체를 영입하는 것을 말한다. 놀랍게도 팀이 함께 이직을 할 경우 실적 하락을 겪지 않았다. 스타플레이어는 오로지 혼자의 힘으로 그 높은 위치에 오른 것이 아니었다. 팀이 있었기에 가능했다. - 391P

1913년 프랑스의 농업공학자인 막스 링겔만Max Ringelmann은 일꾼들이 쟁기에 연결된 끈을 끌 때 얼마만큼 힘을 주는지 연구했다. 실험 결과, 인원을 한 명 늘릴 때마다 참가자 모두가 힘을 조금씩 덜 쓴다는 사실을 알아냈다. 예를 들어, 참가자가 2명일 때는 개인의 힘을 93퍼센트 발휘한 반면, 3명일 때는 85퍼센트만 힘을 썼다. 심지어 8명이 밧줄을 당길 때는 7명이 한 팀이 되어 밧줄을 당길 때와 힘 차이가 거의 없었다. 이런 현상을 '링겔만 효과'라고 한다. 그리고 이후 많은 심리학자들은 여러 실험을 통해 링겔만 효과가 광범위하게 나타난다는 것을 밝혀냈다. 다시 말해, 집단의 규모가 커질수록 무임승차자가 많아진다는 것이다.

그렇다면 조직에서 링겔만 효과가 발생하는 이유는 무엇일까? 팀원들이 자신의 하는 일의 의미를 제대로 느끼지 못하거나 자신의 기여도가 성과에 재대로 반영되지 않는 상황에서 링겔만 효과가 발생했다. 그런데 또 하나 중요한 요인이 있었다. 바로 다른 팀원들과 친밀도가 낮을 때 역시 무임승차를 할 확률이 높았다. 반대로 말하자면, 팀원들 간의 친밀한 동료애를 느낀다면 링겔만 효과를 상당히 줄일 수 있다는 이야기다. - 396~397P

제임스 헤스켓James Heskett등 하버드 대학교 경영학 교수 네 명과 그 제자들은 수익성이 높은 서비스 기반 회사들의 남다른 성공이 어떤 요인 때문인지를 밝히기 위해 연구를 했다. 제자들은 먼저 수익의 원천은 '시장점유율'일 것이라는 가정을 세우고 연구를 진행했다. 그런데 연구를 하는 도중 시장점유율도 기업의 이익에 좋은 영향을 미치지만, 기업의 수익성을 더 잘 설명해 주는 또 다른 요인이 있음을 알게 됐다. 바로 '고객 충성도'이다. 고객 충성도가 겨우 5퍼센트만 올라가도 기업의 수익은 최소 25퍼센트에서 최고 85퍼센트까지 상승한다는 결과를 얻었던 것이다.

제자들의 연구를 이어받아 이제 스승들이 힘을 썼다. 그렇다면 고객 충성도는 도대체 어디서 나오는 것일까? 연구 결과, 고객 충성도와 가장 상관관계가 높은 것은 '직원 만족'이었다. 직원 만족은 고객 만족으로 이어졌으며, 고객 만족은 고객 충성도를 상승시켰고 고객 충성도가 올라가자 기업의 수익이 올라갔던 것이다. 400~401P

문해력이란 글을 이해하고 평가하고 활용할 줄 아는 능력으로 학습 능력을 형성하는 가장 기본적인 능력이다. 특히 OECD에서 평가한 성인 문해력의 경우, 2등급 이해난 '토론'이 안 되는 수준을 뜻한다.

안타깝게도! 정말 안타깝게도! 우리나라의 경우, 20~30대는 토론을 충분히 해낼 수 있는 3등급에 걸쳐있지만, 40대 이상의 중년의 문해력은 2등급에 머물고 있으며 나이가 많을수록 문해력이 떨어진다.

이것이 의미하는 바는 이렇다. 만약 새로운 정보와 지식을 높고 청년과 중년이 토론을 하게 된다면 중년 때문에 토론이 원활히 안 될 가능성이 크다는 것이다. 그런데 이것은 우리나라만 그렇다. 우리나라는 20대가 가장 문해력이 높지만 다른 선진국들은 40대 초반이 가장 문해력이 높다.

앞에서 내가 입에 침을 발라가며 치켜세운 중년들은 모두 서양 사람들이다. 우리나라 중년들이 아닌 것이다. 만약 우리나라 중년을 놓고 연구를 했다면 완전 다른 결과가 나올 수가 있다.

왜 그럴까? 나이가 들면 머리가 멍청해진다고 생각한다. 뇌세포가 굳어간다고 생각한다. 기억력도 가물가물해진다고 생각한다. 그러니 독서도 잘 하지 않고 공부도 하지 않는다. 실제 우리나라는 독서량이 나이가 들수록 계속 줄어든다. 선진국들은 30대 중반부터 40대까지 가장 책을 많이 읽는데 말이다. 책도 읽지 않고 공부도 하지 않으로 진짜로 머리가 멍청해진다.

뇌는 가소성이 있다. 뇌는 자꾸만 변화한다는 뜻이다. 특정 분야의 공부를 많이 하고 기술을 향상시키면, 그것과 관련된 뇌 부위의 신경섬유의 연결이 많아지면서 높은 효율을 제공해주는 뇌로 변한다는 것이다. 언제까지? 죽을 때까지 그렇다. 뇌를 많이 써서 신경섬유가 두터워지면 알츠하이머병에도 높은 방어 능력을 갖게 된다.

하지만 뇌를 쓰지 않으면, 빈약한 뇌로 남게 된다. 빈약한 뇌에는 빈약한 수준의 말과 행동이 나올 수밖에 없다. 지식도 부족하고 논리도 부족하니 나이로 찍어 누르고, 지위로 짓밟고, 구석기적 경험으로 허세를 부리는 '꼰대'가 된다.

잊지 말자. 중년의 뇌는 잘 쓰기만 한다면 최고의 생산성과 효율을 가져다 줄 수 있다. 그러기 위해서는 독서하고 공부하고 젊은 사람들의 이야기를 경청해야만 한다. 머리 안 돌아가는 것을 나이 탓으로 돌리면 안 된다. 모두 자기가 그렇게 생각하고 그렇게 행동한 결과이다. - 466~468P

자신보다 훌륭한 능력을 갖춘 이에게 조언을 구하는 행위는 훌륭한 인재의 조건이다. 경영전략 교수 이타이 스턴Ithai Stern 등이 최근 미국의 산업과 서비스 부분에서 350개 대기업 경영진이 어떻게 입원이 됐는지는 알아보는 연구를 했다. 아마도 직장을 다니면서 임원의 꿈을 꾸는 많은 사람들이 있을 것이다. 연구 결과, 성공적으로 임원이 된 사람들은 상사에게 조언을 자주 구한다는 사실이 밝혀졌다. 상사가 어떻게 해서 그런 성공적인 커리어를 쌓게 되었는지를 물었고, 자신의 부족한 부분을 어떻게 극복해 나가야 하는지 조언을 구했다. 이런 조언은 유익한 정보를 실제적으로 얻을 수 있을 뿐만 아니라 상사의 마음을 살 수 있는 일석이조의 효과를 발휘하게 된다. 세계적인 천재 레오나르도 다 빈치 또한 자신이 모르는 것은 언제든 조언을 구하러 다녔다. 심지어 협상 도중에도 조언을 구하는 행위가 더 유리한 결과를 이끌어낸다는 연구도 있다.

체스키는 버핏과의 만남에 대해 이렇게 말했다.

'그의 방에는 주식 시세 표시기도 없고 텔레비전도 없었습니다. 그는 하루 종일 독서를 합니다. 또 하루에 한 번은 미팅을 하고 종종 묵상을 즐깁니다. 그의 일과를 보고 나서 누군가의 조언이나 비난에 휘둘리고 끌려 다니기보다는 자신만의 주관과 생각을 키우는 일이 더 중요하다는 사실을 알게 됐죠."

우리는 여기서 조언을 구하는 자세에 대해 알 수 있다. 조언을 구하는 것은 조언자의 말을 그대로 따르기 위함이 아니라 오히려 자신만의 일과 삶의 철학을 제대로 세우기 위함이다. 체스키는 버핏의 조언을 통해 조언의 진정한 의미를 깨달았다. - 475~476P

셋째, 흔하지 않는 부류로 기버Giver가 있다. 기버는 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아하며, 타인의 관점에서 자신이 상대방에게 무엇을 줄 수 있는지를 살피는 사람이다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원하여 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 주변에 있다면 그 사람이 곧 기버다.

그렇다면 이들 중에 누가 가장 사회에서 성공할 확률이 높을까? 그리고 반대로 누가 가장 실패할 확률이 높을까? 흥미롭게도 그 둘 다 '기버'였다. 기버는 성공의 사다리 바닥에 존재할 뿐만 아니라 성공의 사다리 최상층에도 군림하고 있었다.

벨기에 의대생에 대한 한 연구를 보자. 의대생 기버들의 성적을 보면 좀 독특한 패턴이 보인다. 1학년 때는 성적이 별로 좋지 않다가 2학년부터 탄력을 받기 시작하더니 해를 거듭할수록 좋아진다. 그리고 7년차 의사가 되면, 기버는 테이커와 매처를 압도하게 되는데 기버 지수와 성적의 상관관계는 '흡연과 폐암', '음주와 공격적인 행동' 간의 상관관계보다도 더 클 정도라고 한다.

왜 의대생 기버들은 성적이 처음에는 좋지 않다가 시간이 갈수록 상승하는 것일까? 의사는 홀로 도서관에 처박혀 책만 본다고 될 수 없다. 의대 수업은 학년이 높아질수록 개별 수업에서 팀별 발표, 회진, 인턴십, 환자 진료 등의 과정으로 바뀌는데 이것은 결국 팀워크와 서비스 정신을 필요로 한다. 그 과정에서 누가 동료들의 도움을 얻고 환자에게 사랑받으며 선배나 교수에게 신임을 얻게 될까? 바로 기버다. - 513P

우리의 학습은 첫 단추부터 틀렸다. 사실 우리는 배우기(學)만 하고 익히지(習)는 않는다. 그래서 다들 단기 기억으로 시험이라는 상황을 모면하고, 진짜 실력이 향상이 아닌 마치 걸 혹은 보이 스카우트가 배지를 받는 것처럼 점수를 남긴다. (이게 앞에서 말한 '스펙'이라는 괴물이다.) 내가 다니던 회사는 나름 분야에서는 세계 최고의 기업이었지만, 어려운 최신 기술은 고사하고 기초적인 전공 지식에 자신이 있는 사람이 생각보다 적었다. -523P

전달은 다양한 형태로 할 수가 있다. 글을 쓰는 것도 하나의 방법이고, 토론을 하는 것도 또 다른 형태의 전달이다. 우리는 (나름) 열심히 공부했지만, 전달을 해본 경험은 거의 없다. 우선 전달을 하려면 배운 것에 대한 충분한 이해를 통해 자신만의 관점으로 요약할 수 있어야 한다. 하지만 독서는 해도 독수감 혹은 서평을 쓰는 사람은 많지 않다. 그런 경우, 얼핏 보기에는 책을 읽은 것 같지만 조금만 지나서 내용을 떠올려 보면 알고 있는 것이 생각보다 별로 없다. -524P

하지만 놀랍게도 대학 순위 30위 이하 학교의 성적 상위 1퍼센트의 학생들이 기라성 같은 아이비리그 상위 20퍼센트의 학생보다 평균적으로 '실력'이 더 좋다. 박사의 실력은 '연구 실적'으로 확인될 수 있다. 존 콘리John Conley와 알리 시나 왼더Ali Sina Onder는 경제학 박사과정 졸업자를 대상으로 박사 과정에 들어서고 6년 사이에 권위 있는 경제 저널에 게재한 논문수를 추적해 보았다. 조사 결과, 대학 순위 30위 이하 학교의 상위 1퍼센트의 학생들은 평균 1.05개의 논문을 게재했다. 하지만 하버드는 0.71, MIT 0.83, 예일 0.57, 컬럼비아 0.34, 스탠퍼드 0.67, 시카고 0.72, 프린스턴 1.23으로, 프린스턴을 제외하고는 모두 대학 순위 30위 이하 학교의 성적 상위 1퍼센트에게 졌다. 명문대 상위 15퍼센트의 경우도 MIT와 프린스턴 빼고 모두 지고 말았다.

두 사람이 내린 결론은 다음과 같다.

"최상위권 대학원을 졸업한 괜찮은 학생들보다 평범한 대학원의 최상위권 학생들을 뽑는 게 거의 언제나 더 나은 선택이다." - 532~533P

노스캐롤라이나 대학교의 앨리슨 프레게일Alison Fragale이 한 실험에 의하면 사람들은 지위 이상의 권한을 행사하려는 사람을 처벌하는 경향이 있음을 알게 됐다. 실제 제조업, 서비스, 소매, 비영리 조직 등을 2년에 걸쳐 연구한 결과를 보면, 고위층에게 자기 의견을 적극적으로 개진할 경우 연봉 인상과 승진이 될 확률이 낮은 것으로 나왔다. 조직에서 소신을 갖는 게 쉽지 않다는 것이다.

일단 '선택' 편과 '조직' 편에서 언급했듯이 조직은 일선 직원들이 충분히 자신의 의사를 표명할 수 있도록 해야 한다. 그래야 다양성이 향상되며 현장의 숨은 정보를 들을 수 있다. 하지만 반대로 조직을 위한 좋은 아이디어가 있는 직원들은 어떻게 해야 하겠는가? 조직 침묵 현상은 조직과 리더의 문제이지만, 이성적 몽상가라면 현실을 직시함과 동시에 자신의 아이디어를 실현시키기 위해 노력한다.

메디나는 무려 수년 동안이나 자신의 아이디어를 받아들이지 않는 조직과 싸운 것이 아니라 조직에 필요한 일들을 제대로 해 내어 공을 세움으로써 조직에 신뢰를 얻었고 동시에 자신의 의견을 적극적으로 개진할 수 있는 지위를 얻어냈다. 간부급으로 승진한 메디나는 드디어 자신의 빅 아이디어를 다시 꺼내 들어ㅏㅆ고, 지금까지 보여준 메디나의 조직에 헌신 때문에 조직은 아이디어 실행을 반대하지 않았다. 결국 이렇게 해서 인텔리피디아가 탄생했다. - 549~550P

임계점을 넘기는 노력이라는 것은 무엇을 의미할까? 개인적으로 다음 세 항목들 정도만 만족하게 하면 임계점이 넘는 노력이라고 말할 수 있다고 판단한다. (1) 꾸준함 (2) 반성 (3) 납기deadline.

꾸준함과 반성은 누구나 쉽게 납득할 수 있는 덕목이지만 납기를 지켜야 임계점을 넘긴다는 것은 갸우뚱할 수도 있다. 여기서 납기를 지킨다는 의미는 '주어진 시간 안에 끝낸다'이라는 문장에서 봤을 때 '시간'보다는 '끝낸다'에 방점을 찍어야 한다. 시작이 반이라면 나머지 반은 마무리이다. 마무리되지 못한 시작은 안타깝게도 시작하지 않은 것과 크게 다르지 않다(오히려 아쉬움만 남는다). 완벽하지는 못해도 노력의 열매를 맺는 습관을 만들어야 한다. 그래야 열매에서 얻은 씨앗으로 우리는 다음 싹을 틔울 수 있다. 생각보다 제대로 된 노력을 하는 것도 만만한 일은 아니다. 하지만 잊지 말자! 제대로 된 노력이 올바른 학습능력과 고무된 정신 상태와 만난다면 그 성작의 속도는 폭발적일 것이다. - 557~558P