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책 사유/경제경영

넘 볼 수 없는 차이를 만드는 격 <초격차> - 권오현 지음, 김상근 정리

초격차 - 6점
권오현 지음, 김상근 정리/쌤앤파커스


밑줄 친 부분이 너무나 많은 책이다. 아직은 내가 조직의 어느 위치에 있지 않아서, 적용해 보기는 어렵겠지만, 나중을 위해서라도 무의식 속에 소장하고 싶은 책이다.


"나 자신이 상황에 맞게 변신하지 않으면 성장은커녕 생존할 수도 없다"는 사실입니다. 여기서 '변신transformation'이라는 단어가 중요합니다.

연구개발부서가 새로운 제품을 만들어내기 위해서는 기존의 것을 과감히 버리고 새롭게 변신해야 합니다. 적자를 내고 있는 부서 또한 생존하기 위해서 끊임없이 변신해야 합니다. 현재 호황기에 접어든 사업부라 할지라도 언제 닥칠지 모르는 미래의 변화에 대응하기 위해서 선제적인 변신이 절실합니다. 변신을 멈추는 순간, 모든 부서와 기업은 망합니다. 개인도 마찬가지일 것입니다.


애벌레가 번데기로 변해야 하는 이유는 화려한 나비가 되어 하늘을 마음껏 날기 위함입니다. 만약 알에서 깨어난 애벌레가 변신을 멈추면 어떻게 될까요? 따뜻한 곳에서 맛있는 잎사귀를 갉아먹는 것으로 만족하여 영원히 애벌레로 멈춰 있으려 한다면 어떻게 될까요? 아마 세상에서 제일 몸집이 큰 애벌레가 될 것입니다. 살이 토실토실한 애벌레가 되겠지요. 이렇게 변신하지 않은 채 몸집만 거대해진 애벌레의 운명은 어떻게 될 것 같나요? 하늘을 날고 있던 새의 눈에 띄어 가장 먼저 잡아먹히게 될 것입니다.

변신하지 않으면 살아남을 수 없습니다. 우리의 삶도 마찬가지입니다. 자신의 위치에 만족하면서 더 이상의 변신을 멈추어버린다면 반드시 다른 누군가에게 잡아먹히고 말 것입니다.


자신이 얼마나 거대한 애벌레인지 자랑하는 사람도 있었습니다. 그 사람들이 눈에는 하늘을 날고 있는 새들이 보이지 않는 모양입니다. 애벌레의 덩치가 커지면 포식자들의 손쉬운 사냥감이 될 뿐이라는 사실을 모르는 사람들이 의외로 많습니다. 변신하지 않으면 죽습니다. 그것이 제가 위기에 바진 사업 부서나 적자 회사를 맡을 때마다 깨달았던 교훈이었습니다.


리더에게 요구되는 덕목 중에는 그의 리더십 바통을 이어받을 인재를 키우는 것도 반드시 포함되어야 한다는 것입니다. 모든 기업의 리더는 반드시 예비 리더의 재능과 잠재적인 리더십을 키워주어야 합니다. 물론 조직을 어떻게 이끌어나갈 것인지에 대한 문제가 리더에게 맡겨진 첫 번째 임무이긴 합니다. 그러나 성공한 리더는 그 임무의 바통을 받아들고 뛸 수 있는 미래의 리더를 준비시켜야 합니다.


조직의 리더가 직접 일하는 것이 아니라, 내부의 구성원에게 적극적으로 권한을 이양하면서 조직을 이끌어나가야 하는 것입니다.


반대로 배설물을 몸 밖으로 배출하듯이 잘못된 관행이나 이익을 창출하지 못하는 프로젝트는 과감하게 제거되어야 합니다. 또한 충분한 휴식은 몸의 건강을 위해서도, 경영의 활기를 위해서도 꼭 필요한 요소입니다.


대기업에서는 '똑게'가 가장 이상적인 경영자입니다. 똑똑하지만 조금은 게을러야 합니다. 즉 미래를 향한 통찰력은 뛰어나고 판단력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임할 수 있는 스타일이 좋습니다. 이런 사람은 마치 게으른 사람처럼 보일 수 있습니다. 그러나 이런 사람이야 말로 진정한 경영자입니다. 똑부, 즉 '똑똑하게 부지런한 경영자'는 본인이 유명해지겠지만 회사와 조직의 발전에는 이득을 주지 못합니다. 너무 부지런해서 모든 일을 자신이 관장하려고 하기 때문입니다. 그러다 보니 부하 직원들은 성장할 기회를 얻지 못합니다.


중소기업의 경우에는 '똑부'가 이상적인 경영자라고 생각합니다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑부가 되어야 합니다. 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 너무나 바쁘게 지냅니다. 그러나 조직의 장은 좋은 생각을 많이 해야지, 육체적으로 바쁜 사람이 되어서는 안 됩니다. 'Brain Busy, Body Easy'라는 영어 표현을 제가 만들어보았습니다. 즉 생각은 골똘하게 하더라도 몸은 바쁘면 안 됩니다.

먼저 과도하게 일하는 시간을 줄여야만 합니다. 그래야 자신의 실력을 키울 수 있는 시간을 벌게 됩니다. 그러려면 첫 번째로 해야 할 일은 '해야 할 일 목록'을 만드는 것이 아니라, '하지 않아도 될 일 목록'을 만드는 것입니다. 실력을 키울 수 있는 시간을 만들기 위해서 일하는 시간을 줄이고, 또 일하는 시간 중에서 필요하지 않은 시간을 먼저 과감하게 정리해야 합니다. 그것은 마치 미켈란젤로와 같은 조각가가 대리석으로 어떤 형상을 조각할 때, 필요 없는 부분을 먼저 제거하는 것과 같은 이치입니다. 명작이 탄생되기 위해서는 필요 없는 부분을 잘라내야 합니다. 생텍쥐페리의 명언인 "완벽하다는 건 무엇 하나 덧붙일 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 뺄 것이 없을 때 이루어지는 것이다"라는 말을 명심하시기 바랍니다.


사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 "야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야"라고 윽박지릅니다.


이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요.


한계를 극복하는 사람으로 성장하지만, 그 한계 앞에서 한 걸음 더 앞으로 나아가지 못하는 사람은 안타깝지만 조직을 위해서 자기 자리를 정리해야만 합니다. 그래서 차세대 리더의 육성을 위해서라도 3년 정도에 한 번씩은 반드시 사일로 간의 인력 교차 배치를 실시해왔습니다. 물론 처음부터 이런 식으로 교차 배치를 시킬 수 있엇던 것은 아닙니다. 제 경우 삼성전자 사장으로 임명받은 후부터 이런 실험적인 인사 정책을 펼칠 수 있었습니다.


...진정한 경영자로 만들고 싶은 인재에게는 꼭 적자 사업부 혹은 신규 사업부를 맡겨보라고 권합니다.


이런 교차 배치는 다분히 실험적인 인사 정책이기 때문에 반발이 있을 수 있습니다. 조직 내에서는 이른바 '사내 정치'가 개혁의 발목을 잡을 때가 많지요. 공개적으로 혹은 뒤에서 비판하는 세력들이 등장할 수 있습니다.

그들은 이런 정책이 조직의 안정성을 해친다거나 회사의 전통을 무시하는 처사라며 비판합니다. 그럴 때 저는 정공법을 선택합니다. 공개적으로 혹은 뒤에서 비판하는 사람이 있으면 이를 회피하거나 얼버무리지 않습니다. 정확하게 짚고 넘어갑니다. 그러지 않으면 리더십을 발휘하기 힘들기 때문입니다. 회사나 조직이 중요한 결정을 내렸을 때 이를 공개적으로 혹은 뒤에서 저항하는 세력이 있으면 반드시 자리에서 물러나게 해야 합니다. 조직의 미래를 결정할 때는 단호한 리더십이 필요합니다.

이런 식으로 과감한 결정을 내릴 때는 리더로서 자신의 이미지를 어떻게 구축하는가도 늘 생각해야 합니다. 사일로를 무너뜨리고 실험적인 인력 배치를 강행하지만, 오히려 저는 사람들 앞에서 카리스마를 보여주기 위한 행동을 삼갑니다. 절대로 목소리를 높이거나 공개적인 장소에서 직원을 나무라지 않습니다. 행동도 크게 하지 않는 편입니다. 대신 일 처리나 사람을 대하는 관점에서 좀 더 철저하려고 하는 편입니다.


극단적인 목표를 제시했을 때 듣게 되는 첫 번째 반응은 대부분 "그것은 불가능한 일입니다"라는 말입니다. 충분히 그런 반응이 나올 만합니다. 그러나 이 단계에서 리더가 해결책을 먼저 제시하거나 자신의 뜻을 서둘러 밝혀서는 안 됩니다. 대신 "그렇다. 나도 인정한다. 그런데 불가능해 보이기 대문에 당신에게 시키는 것이다"라고 말해야 합니다. "누구나 할 수 있는 일이라며 내가 당신에게 이 일을 맡기지 않았을 것이다"라고 말해야 합니다.

사실 이런 말은 격려하고 독려하는 말처럼 들리지만 벼랑 끝으로 그 사람을 몰고 가는 전략입니다. 이렇게 벼랑 끝에 몰리면 사람들은 창조적인 아이디어를, 새로운 해결책을 고민하기 시작합니다. 궁하면 통한다는 말이 여기서 나온 것입니다.

이 시점에서 유의해야 할 것은, 지금 당장 해야 하는 일을 이런 식으로 벼랑 끝에 세워서는 안 된다는 것입니다. '벼랑 끝으로 몰아붙이기'는 장기적이면서 어려운 과제일 때 효과가 있습니다. 단기 목표에 이런 방식을 적용하면 부작용이 발생하니 조심하시기 바랍니다. 단기 목표를 위해 사람들을 벼랑 끝으로 몰아붙이면 그 사람은 아예 포기해버리고 벼랑 끝에서 뒤어내릴 수도 있습니다. 사람을 살리자고 하는 것이 경영입니다.

김연아 선수 개인은 피겨 스케이트 선수였습니다. 그러나 한국 피겨 스케이트 전체를 보면 얘기가 달라집니다. 우리는 한국 피겨 스케이트 선수의 이름을 김연아 외에는 알지 못합니다. 시스템이 진보하지 못한 상태에서 개인만 주목받았기 때문에 결국 김연아라는 개인의 캐릭터만 남았습니다. 이것은 우리가 일반적으로 목격하는 조직의 문제와 많이 닮았습니다.

매일 '오퍼레이션'에만 주력하는 회사에서는 기껏해야 단기적인 '솔루션solution'만 나오게 됩니다. 그러나 조직의 미래가 지금보다 개선되기를 원한다면 다양한 문제 해결 방식methodology이 축적되어야 합니다. 오퍼레이션 조직에 머무르면 그 기업에서는 '스타'가 탄생합니다. 한국 피겨 스케이트의 김연아 선수와 같은 존재입니다.

가끔씩 '경영의 신'이 등장했다고 호들갑을 떠는 경우도 이와 같은 현상입니다. 물론 스타 개인은 반짝 등장해서 매일 주어지는 과제를 도맡아 해결합니다. 그러나 그 개인은 혼자서 과업을 완성하기 위해 일터를 떠나지 못합니다. 혼자만 솔루션을 가지고 있기 때문에 퇴근도 못 하고 휴일도 반납해야 합니다. 이런 스타 개인은 처음부터 끝까지 자기가 일 처리를 해야 마음이 놓이는 사람들입니다. 이런 사람들은 점점 일중독에 빠져들어 갑니다. 지금 이 글을 읽고 있는 당신의 모습이 이렇지는 않습니까?


성과(Performance)는 간단히 말해 돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것입니다. 그런데 당해 연도에 장사가 잘된 것이 단순히 시황 덕분일 경우 반드시 돈'Pay'으로만 보상해야 합니다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 '역량Potential'이 있는 사람에게는 '승진Promotion'으로 보상해주어야 합니다. 이렇게 'Pay by Performance', 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 그리고 'Promotion by Potential', 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P 시스템이 오나성됩니다.


처벌의 원칙 중 첫 번째는 '무관용Zero Tolerance'이 적용되는 경우입니다. 사회법을 어겨서 법적 처벌을 받거나 상식을 파괴하는 행동을 했을 경우에, 무관용을 적용합니다. 회사 내에서의 부정행위, 의도적인 기밀 유출, 물리적 폭력 행사, 성과와 관련된 문제를 일으켰을 경우, 무조건 아웃시킵니다. 이런 일이 있을 경우, 사실이 확인되면 무조건 퇴출시킨다는 무관용의 원칙을 공지합니다.

두 번째는 '사커 룰Soccer Rule'입니다. 축구 경기에서 보듯이 옐로카드와 레드카드를 사용하는 방식으로, 이는 모든 직원에게 적용됩니다. 주로 경영 현장에서 일어나는 부수적인 일에 적용되는 처벌 규정들입니다. 예를 들어 지속적으로 야간 근무를 시키는 상사가 있다면 불러서 1차 옐로카드를 발급합니다. 부하 직원들에게 자꾸 불공평unfair한 요구를 하는 것도 옐로카드의 발급 대상입니다. 심지어 과도하게 회의를 많이 하는 팀장에게도 발급됩니다. 옐로카드를 2장까지 발급해도 개선되지 않고 세 번째가 되면 레드카드를 발급하고 퇴장시킵니다.

마지막은 '베이스볼 룰Baseball Rule'이라고 이름 붙였습니다. 이른바 삼진아웃three-strike out 제도 입니다. 이 원칙은 임원이나 보직간부에게만 적용됩니다. 회의 시간에 직원들에게 욕설이나 상소리를 자주 해서 문제가 된 임원이 있었습니다. 처음에 불러서 경고를 했습니다. 그래도 개선되지 않아 두 번째로 불러서 경고를 하고 전문가를 붙여서 근본적인 치료를 하도록 조치를 취해주었습니다. 전문 상담가와 정기적인 상담을 해서 근본적인 문제를 고치라고 지시했습니다. 그런데도 나아지지 않아서 퇴진시켰던 경험이 있습니다.


...저는 실적과 같은 팩트 체크보다는 직원들의 고민을 들어주고 그들에게 인간적인 이야기를 해주는 쪽을 선호합니다. 선배가 후배 대하듯이 인생 조언도 아끼지 않고 해줍니다. 인간적인 유대 관계를 맺어 가는 것이지요. 그럴 때 부하 직원들이 제게 마음을 여는 것을 자주 경험했습니다.


자신이 경영하는 회사의 정확한 업의 본질을 먼저 파악해야 합니다. 레스토랑을 운영한다면 그 업의 본질은 맛있는 음식을 제공하는 것입니다. 그런데 레스토랑을 운영하는 사람이 인테리어에만 신경 쓰면 어떻게 될까요? 자신의 업의 본질을 잘 모르니까 전략을 잘 못 짜는 형국입니다.

그렇다면 제조업은 어떤 전략을 실천해야 할까요? 제 경험에 비충 본다면 제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. 세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다. 국내 최고를 넘어 세계 최고 수준에 도달하지 않으면 결국 도태됩니다. 지금과 같은 글로벌 경제 체제에서는 세계 1등, 그것도 압도적 1등이 아니면 지속 성장마저 어려운 환경이 초래되고 있습니다.

하지만 지금 내가 하는 일이 서비스업이라고 하면 그것은 세계 1등을 가리는 것이 거의 불가능하기 때문에 '상대치'로 가야 합니다. 그러니까 서비스업은 상대적으로 어느 회사보다 우월하기만 하면 되는 것입니다. 한마디로 서비스업의 경우 '우월전략'을 목표로 전략을 짜야 하는 것입니다.